Finanzielle Exzellenz

Implenia will nachhaltige Werte schaffen. Um seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu erhalten, passt das Unternehmen seine Strukturen und Abläufe laufend den Marktentwicklungen an. Damit erreicht Implenia effiziente sowie kundenorientierte Prozesse, bringt Chancen und Risiken in ein ausgewogenes Verhältnis und erhält sich damit ihre unternehmerische Freiheit.

6.1Langfristige Werte schaffen

Implenia will für alle ihre Anspruchsgruppen nachhaltig Wert schaffen. Mit diesem Ziel vor Augen strebt die Gruppe Spitzenleistungen in finanziellen Belangen an, sei es die Steigerung der Rentabilität, ein nachhaltig steigender Unternehmenswert, eine gesunde Finanzierung, eine ausreichende Liquiditätsvorsorge oder eine angemessene Kapitalausstattung. Finanzielle Exzellenz ergibt sich aus den Leistungen der Mitarbeitenden. Diese werden durch effiziente Prozesse unterstützt oder gar erst ermöglicht.

Um kurz-, mittel- und langfristig eine gute operative und finanzielle Performance zu sichern, ist eine akkurate Steuerung und Überwachung der Finanzflüsse notwendig. Dies gilt insbesondere für ein Unternehmen wie Implenia, dessen Dienstleistungsangebot sich über eine äusserst breite Palette erstreckt – von der Beratung und Projektentwicklung über die General- / Totalunternehmung bis hin zur Ausführung anspruchsvoller Bauwerke aller Art und Dimensionen. Im Baugeschäft, wo die Margen eher tief sind, ist es für den Geschäftserfolg zudem absolut entscheidend, die Kosten im Griff zu haben und über ein wirkungsvolles Projekt- und Riskmanagement zu verfügen, das die finanzielle Situation des Unternehmens realistisch abbildet und es ermöglicht, zeitgerecht geeignete Massnahmen zu treffen.

Das Konzept des «Economic Profit»

Als einen Schwerpunkt der Initiative «Nachhaltige Implenia» trieb Implenia im Berichtszeitraum die Einführung des Konzepts der wertorientierten Führung («Economic Profit») weiter voran. Das Modell richtet das Leistungsangebot und die Führungsprozesse der Gruppe auf die langfristige und nachhaltige Schaffung von Unternehmenswert aus. Es ermöglicht Soll-Ist-Vergleiche und damit eine transparente Messung der Zielerreichung. Das Konzept fusst auf drei grundlegenden Werttreibern – Wachstum, Kosteneffizienz und Kapitaleffizienz –, aus denen sich wiederum konkrete Key Performance Indicators (KPI) ableiten lassen. Letztere sind einfach anwendbare Zielgrössen der operativen Tätigkeit wie beispielsweise Auslastungsgrad, Personalkosten pro Stunde, Fakturierungstage oder Zahlungsfristen. Mit den KPI erhalten die Mitarbeitenden und die operativen Einheiten konkrete Hebel, mit denen sie die Schaffung von Unternehmenswert positiv beeinflussen können. Zudem flies­sen die KPI im Rahmen des MbO-Ansatzes in die Personalführung und die Vergütung der Mitarbeitenden ein.

Hinzu kommen regulatorische Anforderungen. So hält sich Implenia als börsenkotierte Gesellschaft bei der Buchführung an die handelsrechtlichen Vorschriften und insbesondere an die Bilanzierungsregeln nach dem International Financial Reporting Standard (IFRS). Darüber hinaus sichert Implenia die Qualität des finanziellen Berichtswesens durch ein umfassendes internes Controlling. Implenia hat zur qualitativen Sicherung unabhängige Stellen mit dem internen Audit beauftragt sowie eine andere Stelle mit der externen Revision. Im Rahmen der regelmässigen Veröffentlichung der Jahres- und Halbjahreszahlen im Geschäfts- sowie Halbjahresbericht schafft Implenia für ihre Share- und Stakeholder Transparenz und damit Vertrauen.

Rendite des investierten Kapitals (ROIC)

6.2Erfreuliche Entwicklung des Geschäfts

Implenia hat sich seit ihrer Entstehung 2006 zu einer starken, finanzkräftigen Firma mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot, einer gut positionierten Marke und einer hervorragenden lokalen Verankerung im Schweizer Markt sowie in ausgesuchten internationalen Zielmärkten entwickelt. Sowohl in den Jahren 2012 als auch 2013 erreichte das Unternehmen neue Bestmarken in Bezug auf Umsatz, EBITDA, operatives Ergebnis, Konzernergebnis sowie Rendite auf dem investierten Kapital. Der Auftragseingang der gesamten Gruppe hielt mit der dynamischen Geschäftsentwicklung Schritt. Implenia befindet sich auf Kurs, ihr Mittel­fristziel von 140 bis 150 Mio. Franken zu erreichen. Für ausführliche Informationen zum Geschäftsgang in der Berichtsperiode verweisen wir auf die entsprechenden Geschäfts- und Halbjahresberichte.

Verteilung Nettowertschöpfung 2013

In welchem Ausmass die einzelnen Anspruchsgruppen an der Unternehmensleistung der Implenia teilhaben, zeigt die Wertschöpfungsrechnung (siehe Tabelle unten). Die Bruttowertschöpfung umfasst alle Erträge des Unternehmens, die in einem Geschäftsjahr realisiert werden. Davon abgezogen werden alle Aufwendungen an Dritte für Lieferungen und Leistungen sowie die Abschreibungen. Von dieser verbleibenden Nettowertschöpfung (Geschäftsjahr 2013: 921 Mio. CHF, siehe Tabelle) erhalten die Mitarbeitenden den weitaus grössten Anteil – ausgeschüttet in Form von Löhnen und Gehältern. Die Kreditgeber erhalten Zinszahlungen für das gewährte Kapital. Die öffentliche Hand erhält Steuerzahlungen. Der restliche Wert, das Konzernergebnis, wird an die Aktionäre ausgeschüttet, vom Konzern einbehalten oder reinvestiert.

6.3Strukturen angepasst

Um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu erhalten und weiter an ihrer finanziellen Exzellenz zu arbeiten, passt Implenia ihre Strukturen und Prozesse stetig neusten Erkenntnissen und dem Stand der Technik an. Einen wichtigen Schritt unternahm Implenia 2013 im Rahmen des Projekts «Unsere Zukunft wagen» mit dem strategischen Umbau ihrer Gruppenstruktur in eine Sparten- und Flächenorganisation. Die Sparten Modernisation & Development, Buildings und Tunnelling & Civil Engineering betreuen institutionelle sowie überregionale Kunden. Sie verfügen über das Know-how für komplexe Projekte überregionaler oder institutioneller Kunden. Die Flächenorganisationen formen das Gesicht von Implenia in den regionalen Märkten und bedienen lokale Kunden in der Schweiz sowie in Norwegen. Neu verfügt Implenia über einen Technical Support. Diese Einheit bildet gleichsam das technische Gewissen der Gruppe und agiert als Motor für Nachhaltigkeit sowie Innovation. Die zentralen Gruppenfunktionen sind weiterhin im Corporate Center zusammengefasst. Mit der neuen Struktur ist Implenia nah an ihren Märkten und Kunden und verfügt über die Basis, um ihre qualitativen und quantitativen Ziele zu erreichen. Weiter stützt Implenia innerhalb der neuen Organisation die Führung breiter ab. So wurde die bisherige Konzernleitung durch ein Group Executive Board (GEBO) ersetzt, das aus dem CEO, den operativen Verantwortlichen sowie aus den Leitern des Corporate Center besteht. Damit stellt Implenia sicher, dass das Know-how und die Erfahrung aus den operativen Einheiten verstärkt in der obersten Führungsebene zum Tragen kommen.

Einhergehend mit der organisatorischen Neuaufstellung hat die Gruppe ihre juristische Struktur verschlankt und vereinfacht. Dazu wurden alle bisherigen operativen Einheiten unter einem Dach zur Implenia Schweiz AG zusammengefasst. Dadurch ergeben sich klare Effizienzgewinne, beispielsweise dank des Wegfalls der internen Rechnungsstellung unter den verschiedenen Einheiten.

Der Schritt von der projektorientierten zur zentralen Beschaffung eröffnet Kosteneinsparpotenziale.

6.4Prozesse optimiert und SAP als zentrales Arbeitsinstrument gestärkt

Mit dem Ziel, die neue Organisation und die geänderten, weiterentwickelten Geschäftsprozesse abzubilden, hat Implenia Anfang 2014 eines ihrer zentralen Arbeitsinstrumente – SAP – neu lanciert. Gezielte Prozess- und Systemanpassungen zielen auf eine Erhöhung der Effizienz sowie eine Verschlankung der Systemstrukturen. So wurden im Bereich Kostenrechnung / Controlling die Strukturen und Prozesse mit Blick auf vereinfachte Abläufe angepasst. Damit wird beispielsweise eine schnellere Aufbereitung der internen Reportings möglich.

Im Bereich Einkauf («Procurement») bestand das Ziel darin, den Schritt von einer projekt­orientierten hin zu einer zentralen Beschaffung zu vollziehen und Kosteneinsparpotenziale für die ganze Gruppe zu realisieren. Dazu hat Implenia ihren Procurement-Prozess mit Blick auf mehr Transparenz, vereinheitlichte Abläufe und eine neue Kompetenzregelung umfassend optimiert und in SAP implementiert.

Weiter hat die Gruppe ein ganzheitliches Riskmanagementsystem aufgebaut, das ebenfalls integral auf SAP als Arbeitsinstrument zurückgreift. Eine umfassende Beschreibung dazu findet sich in der Reportage.

6.5Finanzielle Exzellenz in der internen Aus- und Weiterbildung

Um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu erhalten und weiter an ihrer finanziellen Exzellenz zu arbeiten, passt Implenia ihre Strukturen und Prozesse stetig neusten Erkenntnissen und dem Stand der Technik an. Um finanzielle Exzellenz auch in den operativen Einheiten stärker zu verankern und die Mitarbeitenden zu schulen, wird das Thema in die laufenden internen Aus- und Weiterbildungsprogramme integriert. So gab es im Rahmen des 2013 erstmals durchgeführten Management-Development-Programms «Winning the Future» spezifische Ausbildungsmodule zur Finanziellen Exzellenz (siehe auch Reportage). Geplant ist, dass das Thema auch Bestandteil künftiger interner Ausbildungsmodule wird. Dazu gehört etwa das im laufenden Jahr lancierte Programm für angehende oder neue Führungskräfte.

6.6Zielerreichung 2012 / 2013

Implenia will langfristig Wert schaffen und ihre unternehmerische Freiheit sicherstellen.

Strategie

Ziele 2012/2013

Zielerreichung

Status

Nachhaltig finanziellen Wert schaffen «Economic Profit»

  • Wertorientierte Führung einführen
  • Riskmanagement-Organi­sation aufgebaut und eingeführt (Kapitel 6.4)
   
  • Einführung einer gruppenübergreifend einheitlichen SAP-Lösung (Kapitel 6.4)
   
  • Betriebswirtschaftlichen Ausbildungs­lehrgang entwickelt und in «Winning the Future» an Führungspersonen vermittelt (Reportage Kapitel 3)
   
  • Gruppenstrukturen an die neue Strategie angepasst und operativ umgesetzt. (Kapitel 6.3)

Ziel vollständig erreichtZiel teilweise erreichtZiel nicht erreicht

6.7Ziele und Aktivitäten 2014 /2015

Implenia will langfristig Wert schaffen und ihre unternehmerische Freiheit sicherstellen.

Strategie

Ziele 2014/2015

Aktivitäten 2014/2015

Ausrichtung der Prozesse auf Wertsteigerung

  • Nachhaltig finanziellen Wert schaffen
  • Riskmanagement weiterentwickeln und in der gesamten Organisation einführen
  • Gezielte betriebswirtschaftliche Ausbildung der Kadermitarbeitenden durchführen
  • Auf den Markt und die Organisation angepasste Führungsindikatoren (KPI) entwickeln
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